サイオスのアイデンティティ──持株会社制移行により、グループの総合力を高める

焦らず変化を。創業時のスピリットを大切に

── 持株会社制導入により、グループ内の組織体制はどのように変わったのでしょうか？

組織体制も、業務フローも、あえて大きく変えていません。10月1日を迎えた時点では、現場の社員もそれほど変わった実感はないと思います。唯一大きな変化は、バックオフィス部門を持株会社に移管して、集約する点。来年（2018年）以降、本格的に進めていく予定です。その部分も業務フローを変えるつもりはないので、各グループにおいても、それほど大きなインパクトはないと思います。少しずつ、生産性UPの取り組みと、透明性の向上を図っていこうと考えています。

── 20年の間にM&Aにも積極的に取り組まれ、サイオスは総勢500名ほどの組織に育ちました。こうした大所帯で、アイデンティティを保つのは大変でしょうね。

社風でいえば、もともとサイオスは"誰もやらないことをやる"という理念を持ってスタートした会社です。グループ会社のキーポート・ソリューションズの前身ファイテックも、松井証券様のトランザクションシステムをJavaで開発するという、当時としては誰もやっていないことに取り組みました。もちろん、お客様の理解と協力があっての成果ですが。そういったチャレンジ精神や冒険心がありました。Profit Cubeにおいても、当時世界的に広まりつつあったALMという銀行の経営管理手法をいち早くシステム化して展開したのが、80年代の終わり。かなり先進的だったかと思われますが、今となっては当たり前のシステムになりました。

その先進気質を、時とともに忘れつつある点が、近年は少し物足りなく感じています。その先進性を取り戻したいですね。スタートアップ気質、それを醸成するための仕組みやイベントをもっと起こしたいです。

社員の多様性と、グループ間のコネクト

例えば、面白いアイデアを思いついて、ランチや居酒屋で話すことはあっても、わざわざ上司に報告はしませんよね。社員が声を上げやすい、きっかけや場所を作っていくしかないと考えています。

また、幹部・役員クラスになると会社としての数字が彼らに求められるコミットメントなので、若年層が「こんなことやりたい」と言っても、「誰がそのコストを持つの？」というせめぎ合いはあります。その壁をぶち破るのは、僕の役割と考えています。

中途入社の社員も、立場に寄りますが、前職で得た知識や経験は魅力的で、それを充分に活かして欲しいですね。無理にサイオスの社風に染まらなくていいと思っています。それよりも組織として多様性を内包する方が重要です。いろいろ発信してくれれば、大いに結構です。

── グループ間を越えた社員同士の交流は、活発ですか？

そこは正直、限られていると言っていいでしょう。システム開発部門のように専門性が求められる業種が多いので、事業部やグループを超えた人事異動も多くはないです。特にプラチナタワー、サイオスビル、天王洲、名古屋、大阪、福岡、米国と、物理的に拠点が離れていると、今のところは仕事以外でのつながりや交流が少ない。そこで、前々から検討しているのですが、年に１回くらい"技術交流会"的なイベントを催したいと考えています。

持株会社制移行をきっかけに、もっとグループ間をコネクトしていきたいと思っています。それによってグループの総力がより高まっていくでしょう。

求められる社会的責任に応えるために

── 20周年を機に、新しいミッションステートメントを掲げられましたね。

まず、「世界中の人々のために」と掲げたのは、より良い社会の実現のために当社の存在価値があるという方向に、考え方を変えたかったからです。今の時代は、自分たちと社会との関わりがどうあるべきかに人々の関心が向いています。例えば、持続可能な社会のために、デバイスも再生可能な素材であることを求められます。モノがあふれているとは言え、飢餓に苦しむ地域もあり、そこにどう還元していくかなど、企業においても、幅広い視野で事業の社会的価値を考えなければならない時代になっています。

われわれサイオスグループは、先端技術との関連性が強いので、例えば「クラウド」や「AI」などに取り組んでいますが、それらでどのように社会が良くなるのかを掘り下げなければ、ダメな時代。

以前のサイオスは、プロダクトアウトで、多種多様なプロダクトやサービスがありますが、それらがどうつながるかを説明できていませんでした。「不可能を可能に」というミッションと、個々の製品・サービスをつなげるキーが「3つのより良い社会」なのです。その実現のために新しいことを生み出していこうという、社外へ向けてのミッションであり、社内へ向けてでもあり、自分自身へ向けてのミッションなのです。

　

　　　　　サイオスが目指すより良い社会

── そのミッションを実現するための推進力＝「Driving Force」にも言及していますね。

やはり、先進気質や「人のやらないことをやる」、「不可能を可能に」を「カルチャー」として根付かせたいと思っています。「ピープル」については、社員一人ひとりがミッションを実現するために力を発揮できないといけないので、会社として支援（エンパワーメント）していきます。そして多様な考えを取り込んで、さまざまなキャリアと能力を持つチーム・人材がいる集団にしていきたい。性別や人種、国籍などの多様性だけではありません。例えば、「SIOS Coati」という新製品のプロモーションで「サイオスコーティー」という"ゆるキャラ"をつくりましたが、それを面白おかしく動かせる才能、これも多様性の一種と考えます。先程の中途入社の方の話も一緒ですね。それを受け入れる「カルチャー」でありたい。20周年を機会に、またアグレッシブに盛り上げていこうと。今は、その例を少しずつ作っている段階です。

── 最近では「働き方改革」というキーワードも流行っていますが？

当社でも、テレワークを推進していきます。来年は本格的にフリーアドレス化を、さまざまな部署に展開していく予定です。先日、オフィス内のとある席に「使用禁止」という紙が貼ってありました。テレワーク対象者のデスクなのですが、この席で仕事はできないですよって忠告しているようなんです。本格運用を前に、いくつかの部署でテレワークを先立って始めていますが、まだ実際に席数は減らしていないので、出社してくると自分の固定席はありますから座れてしまう。ですから、席はないものとして、出てきても座るところないぞって。アナログですけど、面白いですよね。

来年以降には、サイオスビルのフロアも全面的に再デザインしようと考えています。イメージは、もっとカフェっぽく（笑）。オフィス全体を、いい雰囲気にしたい。毎日は出社しないけど。顔を合わせる人間も、いつも同じじゃない。人が集まるところは、作業する場というより、打ち合わせやディスカッションの場で、アイデアが生まれるところ、アイデアにアイデアを乗せていくところにしたいですね。作業は一人で集中してやって。何のために人が集まるかといえば、刺激し合って、アイデアを出し合うためになるといいと思っています。

── 最後に10年、20年後のサイオスグループは、どうありたいと考えていますか？

今、テクノロジー・イノベーションからソーシャル・イノベーションに、われわれ自身生まれ変わろうとしています。より良い社会を実現する集団として、世間に認知されている、社会に欠かせない存在としてあるのが、将来的に理想の姿です。社会に寄与していることが、明確にわかるような存在になっていたいです。そこに関わる人間も誇りをもって働けますし、期待の眼もあるので、より一層研鑽されますよね。そのためには、僕たちのビジネスがしっかり大きく成長していることも重要だと思います。メッセージングも大切ですけど、むしろ事業自体が認められるようになれば、自ずと理解されるのではないでしょうか。

まだまだその意味では、やっていることが小さいですね。もっと世の中が変わるような仕事をしていかないとダメだなと感じています。世の中を牽引していくものを作り出せる現場にいる、グループ社員全員にその認識を高めて欲しいです。

喜多伸夫 近況
◎愛読書は？
今、読んでいるのは「9プリンシブルズ─加速する未来で勝ち残るために」（伊藤穣一、ジェフ・ハウ著）。ビジネスの在り方としては、当然のことを書いているのですが、うまく整理されていて参考になります。
また、年に一回くらい読み直すのは「スティーブ・ジョブズ 驚異のプレゼン」（カーマイン・ガロ著）。こちらは、幹部社員全員にぜひ読んでもらいたいですね。経営者として、とても勉強になります。
◎2018年、チャレンジしたいことは？
この冬はスノーボードに、時間をかけたい！　毎年、出掛けているのですが、例年以上の回数を目標に。苗場や信越方面、北海道などによく行きますね。